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三一重工舞动大象后要防并购陷阱-【新闻】

发布时间:2021-04-15 16:41:01 阅读: 来源:竹席厂家

三一重工:舞动大象后要防并购陷阱

“这是一次战略性收购,而非财务性并购”,在1月31日召开的三一重工(600031.SH)收购德国混凝土机械公司普茨迈斯特新闻发布会上,三一重工(以下简称三一)总裁向文波一再强调,此次收购主要基于公司海外战略,着眼于全球市场。

三一拟以旗下子公司三一德国为收购主体,并联合中信产业基金共同收购有着“大象”之称的普茨迈斯特100%股权,其中三一德国出资3.24亿欧元,折合人民币26.54亿元,占股90%,中信产业基金出资3600万欧元,占股10%。这一收购尚待有关政府部门批准。

一家国内工程机械龙头将全球混凝土机械第一品牌纳入囊中,无疑给三一的国际化增添了强强联合的底气,但不同文化和不同经营理念的两公司能否共赢相生,关键在于能否合理整合。

火速并购

令人意外的是,这桩重大的跨国收购,只用了半个月时间。三一董事长梁稳根在当天的发布会上表示,虽然三一暗恋“大象”18年,但双方洽谈并购事宜仅花了半个多月时间。普茨迈斯特创始人卡尔.施莱希特也透露,他在2011年圣诞节之后才收到梁稳根的信,信中表达了三一愿与“大象”合作的意愿。

向文波就此对《投资者报》记者解释,促成此次并购最主要的原因是“大象”的创始人施莱希特年过八十,其子女都有自己的事业,而他本人已经12年未直接参与这家公司的管理,而是交由管理层经营,施莱希特目前已将主要精力用在慈善和道德研究方面。

促成双方火速并购的另一个原因,则是2008年以来的金融危机及当前欧债危机对“大象”造成重创。

创立于1958年的“大象”,自1986年世界上最长的62米臂架泵车交付使用以来,“大象”已在全球混凝土泵销售冠军的宝座上占据20多年,其在中国的占有率曾高达60%以上。

“大象”2000年收入仅4亿欧元,但自2003年开始,公司伴随全球经济增长而进入高成长期,2006年销售收入翻倍,2007年达到历史高点10亿欧元。2008年金融危机爆发,受危机影响和中国竞争对手的挤压,公司销售和盈利开始下滑。

2008年收入4.5亿欧元并出现50年来第一次亏损,之后受全球债务危机影响,公司业务回升缓慢,2011年预计收入5.6亿欧元,仅为历史最高值的57%,净利润也只有最高点的10%。为此不得不考虑出售股权。

事实上这也是国内机构工程企业自2008年以来迅速成长的结果。在徐工机械、三一、中联重科等中国公司的竞争下,国外工程机械在国内的份额不断减少。据《投资者报》了解,随着经济危机重创,普茨迈斯特年销售额从巅峰时期的11亿欧元迅速下降超过一半,市场第一的位置被逐渐赶超。而赶超者正是来自中国的三一。

国际行业顾问Yengst2010年发布的世界混凝土机械行业统计数据显示,三一以27.2亿美元的混凝土机械年销售额位列世界第一位。这是三一自2009年一举超越“大象”后,第二次成为该领域的全球冠军。

长短互补

在全球工程机械行业,流传着“得大象者得天下”的说法,三一收购“大象”无疑获得了扩大全球市场的先机,但如何最大限度发挥双效用才是并购能否取得最后成功的关键。向文波用“价值连城”和“无法估量”来形容此次并购。

2011年中期,三一海外收入11.8亿元,占比不到4%,国际化程度远远不够。据向文波透露,当去年12月获悉普茨迈斯特有意出售时,三一董事会曾考虑过,哪怕掏200亿元也要拿下。“200亿不过是我们混凝土机械两年的利润,但能为我们国际化进程缩短5-10年时间,而且减少了一个全世界最大的竞争对手。”因此,他认为收购对于三一业绩的影响并不明显,更大的好处是战略上的价值,对于品牌价值的提升更是无法估量的。

对于具体影响,向文波认为主要有两个方面,一是技术上的互补。“大象”尽管销售规模不如三一,但作为全球混凝土机械的第一品牌,其技术指标、可靠性、稳定性、质量控制标准和流程等方面明显优于国内企业,因此可以提升三一产品质量,从而提高产品竞争力。

二是盈利方面互补。大象由于不是全产业模式,产品盈利水平不高,而且成本偏高,而三一所拥有的产业链优势也将大幅降低其生产成本。向文波举例说,三一产品的毛利是40%,“大象”的毛利只有10%,如果将后者的部分制造转移至中国,其利润将大幅提高。

与此同时,随着并购完成,三一研发人员的数量和普茨迈斯特研发人员的质量叠加,将会大幅提升三一的研发能力。

另外,普茨迈斯特遍布全球的生产基地和营销网点也将加速三一国际化进程。

整合考验

对于并购后的具体整体方向,向文波表示,三一和普茨迈斯特两个品牌将独立存在,其中普茨迈斯特专注于高端产品,着力国际市场;三一倾向于中低端产品,着力国内市场,而普茨迈斯特所在的城市将作为三一混凝土机械的全球运营总部。

尽管向文波表示并购可能在今年一季度完成,但并购能否最大限度获得成功还有待考验。

一方面是两家公司经营模式与文化不同,三一是一家追求规模和极速发展的企业,而且走的是全产链路子,但“大象”是一家追求技术质量和专一产品的精细分企业,而且三一目前主要采用日本丰田式的管理方式,与“大象”的德国式管理也有差别。

向文波也直言“文化融合是个大问题”,但他认为,三一作为一家民营企业,对市场化有着天然的适应性,并表示“三一推行的丰田的管理模式在普茨迈斯特推广也不是问题。”

另一方面“大象”到底能给三一带来多少实质利好也有待市场检验。早在2008年,三一的国内强劲对手中联重科就联合弘毅投资、高盛和曼达林三家私募基金以2.71亿欧元收购意大利混凝土机械企业CIFA100%股权,但三年过去,CIFA并没给中联重科带来预期中的盈利。

有投行人士对《投资者报》表示,三一此次并购最大的风险并不来自监管层的审批,而来自双方合并后的整合,如何避免陷入中国企业海外并购经常遭遇到的“并购陷阱”,即预期中美好的“馅饼”变成沉重的负担,是三一必须面对的难题。

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